Unser digitales Sommerforum ist ein Meilenstein auf dem Weg zur Konferenz, die uns im November in der Wiener Hofburg persönlich zusammenführen wird. Beide Veranstaltungen firmieren unter einem gemeinsamen Titel: Performance that matters – Leistung, auf die es ankommt.

Wie misst man die Leistung eines Unternehmens? Das scheint heute noch komplexer als früher. Zu Druckers Zeiten bezeichnete «Leistung» einfach die wirtschaftliche Leistung. Drucker betonte, dass ein Unternehmen in wirtschaftlicher Hinsicht erfolgreich sein muss, bevor es Ressourcen für andere Ziele erübrigen kann. Allerdings wies er auch darauf hin, dass Unternehmensführung ein moralisches Unterfangen sei: Die Erhöhung der Gewinnspannenoder die Schaffung von noch mehr Shareholder-Value könne nicht die einzige «raison d’être» sein – vor allem wenn man bedenkt, welche Auswirkungen Unternehmen auf Kunden, Arbeitnehmer, Gemeinden und letztlich die Umwelt haben.

“Zwei Jahre nach meinem Tod wird sich niemand mehr an mich erinnern.“ Das meinte Peter Drucker in einem seinen letzten Lebensjahren zu seiner Frau Doris. So berühmt er auch gewesen sein mochte, so sehr war ihm bewusst, dass Erinnerung rasch verblasste. Im ersten Jahr des Druckerforums versprach ich unserer Mentorin und Freundin Doris Drucker daher, dass wir hart daran arbeiten würden, die Erinnerung an Peter Drucker hochzuhalten. Gerade in Zeiten von Krisen und Verwirrung können wir so viel von ihm lernen! Und tatsächlich sind wir darum bemüht, sein geistiges Erbe zu ehren, indem wir drängende Managementfragen ernsthaft und
tiefgreifend zu analysieren versuchen.

Den Background für das diesjährige Forum liefert die wohlbekannte Abfolge der jüngsten Krisen – mit Pandemie, Lockdowns und dem Krieg inder Ukraine. Nicht zu vergessen jene Probleme, die schon viel länger unter der Oberfläche köcheln: steigende Verschuldung, die Spaltung der Gesellschaft, wachsende Ungleichheiten, eingeschränkte Freiheit und Privatsphäre oder zunehmende Bürokratisierung. Jahrelang konnten wir uns durchschummeln – nun aber droht der Riesencrash. Oft spricht man im Zusammenhang mit dem Nachhall einer Krise von einer «neuen Normalität», die sich einstellen würde. Was uns jedoch droht, ist deutlich ernster – und wesentlich größer. Es ist, als ob sich vor unseren Augen eine neue Weltordnung herausbilden: sowohl geopolitisch als auch sozial und wirtschaftlich. Wir sind Zeugen der Geburt einer neuen, anderen Welt – ein schmerzhafter und gefährlicher Prozess.

Was wir bisher für ein unerschütterliche Tatsache hielten, wird mit einem Mal obsolet: etwa die Annahme, dass Globalisierung einuneingeschränktes Gut, Inflation leicht zu zähmen sei und Zinssätze auf Dauer niedrig bleiben würden; dass die effizientesten und robustesten Lieferketten globale seien, dass reife Volkswirtschaften immun wären gegen Nahrungsmittel- oder Energieunsicherheit, dass Gesundheitsversorgung immer effektiver und zugänglicher würde, dass Armut überall zurückgehe und die Gefahr eines Atomkriegs ein für alle Mal gebannt sei.

Drucker stellte fest, dass die großen Einkommens- und Wohlstandszuwächse in der Welt auf die verbesserte Leistung von Organisationen und Institutionen zurückgeführt werden können – zunächst im Westen nach der industriellen Revolution und in den letzten Jahrzehnten zunehmend auch in Schwellenund Entwicklungsländern. Was wir als „Management“ bezeichnen, ist dabei nichts anderes als eine enorme soziale Innovation. Wir vergessen gern, dass die immensen Wohlstandsfortschritte, die wir im Westen in den letzten zwei Jahrhunderten erlebt haben und die uns hochdifferenzierte Bildung, gute Gesundheitsversorgung, Sozialsysteme und Mobilität gebracht haben, nicht allein auf den Fortschritt in Wissenschaft, Technologie und Innovation zurückzuführen sind. Die neue Sozialtechnologie, das so genannte Management, hat es möglich gemacht, in großem Umfang Werte zu schaffen, die das Leben so vieler Menschen verbessert haben. Ein neuer CovidImpfstoff etwa wird niemandem helfen, wenn wir nicht in der Lage sind, ihn in großem Maßstab zu produzieren und an diejenigen zu verteilen, die ihn brauchen.

Nach dem Zweiten Weltkrieg hatten wir viele gute Jahre, was vor allem im Westen zu einer gewissen Selbstgefälligkeit und ideologischen Hybris führte. Doch wie Andy Grove von Intel es so treffend feststellte, führt selbstgefällige Zufriedenheit mit dem Status Quo geradewegs in den Untergang. Was wir in der Zeit nach der industriellen Revolution aufgebaut haben, ist keine Selbstverständlichkeit: Allerdings dürfen wir uns nicht auf dem Erreichten ausruhen, sondern müssen auf Innovation und Erneuerung setzen, um auch in schwierigen Zeiten erfolgreich zu sein.

Gutes Management besteht zu einem großen Teil darin, Prioritäten zu identifizieren. Und es werden nicht jene von gestern sein! Was wir über Energie, Ernährung, Klima, Effizienz, Inflation, Arbeit und Management dachten, wird neu bewertet werden müssen. Möglicherweise werden wir auch Kompromisse eingehen, die früher nicht denkbar waren: Wirtschaft versus Soziales versus Umwelt, kurzfristig versus langfristig – wenn etwa eine Hungersnot droht, kann es sinnvoll sein, die Angst vor gentechnisch veränderten Lebensmitteln zu überwinden. Einer der «positiven» Nebeneffekte der Megakrise könnte sein, dass wir uns klarer darüber werden, was für die Menschheit wirklich zählt. Von der politischen Führung über die Manager bis hin zu den Akteuren der Zivilgesellschaft: Sämtliche Akteure werden ihre Agenda überdenken müssen. Mehr vom Immergleichen ist nicht (mehr) gut genug.

Diese kritische Selbstbetrachtung gilt auch für die Praxis des Managements selbst: Wie viel vom Management des 20. Jahrhunderts ist heute noch gültig? Wenn Druckers Postulat immer noch aktuell ist – nämlich, dass die Aufgabe des Managements darin besteht, die richtige Balance zwischen Kontinuität und Wandel zu finden – wie entscheiden wir dann, was bleibt und was geht?

Jamie Dimon von JP Morgan sagte einen drohenden wirtschaftlichen Wirbelsturm voraus. Gleichzeitig warnte er davor, sich zu verstecken und zu versuchen, die Krise auszusitzen: Wir müssten uns der Herausforderung stellen. Politiker werden schnell an ihre Grenzen stoßen,wenn es darum geht, Gelder auszuschütten, die sie nicht haben. Das Überleben, geschweige denn der Fortschritt, wird von denjenigen abhängen, die bereit sind, die Herausforderungmit ganzem Einsatz anzunehmen und zu stemmen: Unternehmer, Innovatoren, Manager und Beamte, die durch ein gemeinsames Ziel verbunden sind. Schließlich geht es um nicht weniger als darum, eine lebenswerte Welt für die Generationen nach uns zu schaffen. Ein Weg, der nur frei von Ideologie beschritten werden kann. Und mit einem starken Sinn für das Machbare.

Dies ist auch die Dynamik, die wir mit dem Druckerforum entfesseln wollen. Falls Sie sich fragen, welchen Einfluss ein Einzelner haben kann, so erinnern Sie sich nur an die Komplexitätstheorie und was sie über das
Handeln lehrt: Bekanntlich kann der Flügelschlag eines Schmetterlings einen Luftstrom erzeugen, der stetig an Kraft gewinnt und schließlich zueinem Sturm irgendwo auf der Welt wird. Lassen Sie uns beginnen, unsere eigenen kleinen und großen Flügelschläge zu erzeugen, um die Welt zum Besseren zu verändern.

Ich wünsche uns allen eine großartige Konferenz und eine fundierte und ernsthafte Diskussion über Leistung, auf die es ankommt – für den Einzelnen, für das Team, die Organisation, das Ökosystem und die Gesellschaft insgesamt.

This Digital Forum is a big step on the way to our in-person Forum in November in the Vienna Hofburg. The two events share one overarching theme – performance that matters. Moving the needle on the performance of an enterprise has always been a challenge – and in today’s world it is increasingly complex. In Drucker’s day, “performance” simply meant economic performance—and Drucker himself emphasized that an enterprise must succeed in economic terms before it could devote resources to other objectives. Yet Drucker also stressed that taking on the responsibility of managing a business was a moral undertaking. Expanding profit margins, or creating more shareholder value, could not be the sole “raison d’être” given the very real impact organizations have on their customers, workers, communities, and natural environment.

Doris Drucker, our friend and mentor when we launched the Drucker Forum in 2009, told me about a comment Peter Drucker made in the last years of his life. Famous as he then was, he also knew how quickly the public memory fades. “Two years after I’m gone,” he said, “nobody will remember me.” I told Doris we would work hard to prevent that, because the world still has so much to learn from Drucker – and we especially need his wisdom now, in a time of crisis and great confusion. We try to honor his spirit by taking a broad and deep perspective on the most pressing questions of our time as they relate to management, and not hosting the kind of superficial, politicized, mainstream discussion that can be found in many places.

The backdrop to this year’s Forum is the recent sequence of crises we have experienced in the pandemic, the lockdowns, and the Ukraine war. But there have also long been other major issues smoldering under the surface: mounting debt levels, increasing fractures in our societies, worsening inequalities, diminished freedom and privacy, growing bureaucratization of our lives, and more. For years we were able to muddle through – but now we face a threat of mega-disruption. People often talk about the aftermath of a crisis as settling into a “new normal”—but this is bigger. It seems a new world order is emerging in front of our eyes: geopolitical, social, and economic. A very different world is being born – in a painful and perilous process.

Some basic assumptions are being swept away: for example, that globalization is an unalloyed good, that inflation is easy to tame, that interest rates will remain low in perpetuity, that the most efficient and robust supply chains are global ones, that mature economies are immune to food or energy insecurity, that health care will become ever more effective and accessible, that poverty is everywhere on the decline, and that conflicts will never go nuclear, to name just a few.

Drucker observed that, where there have been great gains in income and wellbeing in the world, they have derived from the improving performance of organizations and institutions – first in the west, after the industrial revolution, and in recent decades increasingly in emerging and developing countries as well. We tend to forget that these immense gains – including comprehensive education systems, universal healthcare, research institutions, social protection and mobility – were not the product of science, engineering, and research alone. It was above all the new social technology called “management” that drove the value creation at unprecedented scale that improved so many lives.

We had many good years after the Second World War, building societies that were successful by numerous measures – and, especially in the west, this led to some complacency and ideological arrogance. But as Intel’s Andy Grove observed, complacency breeds failure, and he might also see now as the moment to inject a degree of paranoia into our thinking. What we have acquired in the time after the industrial revolution is not a given: we have to defend it, again and again, and avoid major breakdowns with their catastrophic consequences for humanity.

Much of good management is about focusing on the right priorities. No longer can we treat the priorities of yesterday as the priorities of today. What we thought about energy, food, climate, efficiency, inflation, work, and management will not necessarily be the same in the future. New trade-offs may be required: economics vs social vs environmental, short term vs long term – so when famine threatens, we may need to move past fears of GMOs, for example. One of the “positive” side-effects of the mega-crisis may be that we get more real about what is really important for human life. From political leaders to managers to civil society players, all actors need to review their agenda. More of the same is not good enough. Extrapolating their narratives to the future won’t work any more, if  it ever did.

This critical introspection applies to the practice of management as well. How much of 20^th century management remains valid today? What classic principles of management still apply and what should change? If Drucker is still right that management’s job is to strike the right balance between continuity and change, how do we decide what stays and what goes?

JP Morgan’s Jamie Dimon recently predicted a looming economic hurricane in the wake of the consecutive Crises we experience. But he warned that we shouldn’t try to hunker down to sit out the crisis. We need to step up to the challenge. Politicians will quickly come up against the limits of bailing out anyone in need with money they don’t have. Survival, let alone progress, will be down to those who are ready to take on the challenge with their flesh, blood and brain  – entrepreneurs, innovators, managers and civil servants driven by a common purpose grounded in an urgent sense of reality to build a future for the generations to come. Ideology, of whatever color, will be a bad guide to the future.

This is the energy we want to inspire at the Drucker Forum. You might ask what influence any one of us can have individually. Yet think about complexity theory and what it teaches about taking action. Famously, the flap of a butterfly’s wing can generate an air current that gathers force and eventually becomes a giant storm somewhere in the world. Let’s each start making our own moves, large and small, to change the world for the better.

I wish us all a great conference and a continuing deep and serious discussion on performance that matters – for the individual, for the team, the organization, the ecosystem and society at large.

Peter Drucker laid it out half a century ago: the performance of modern society depends on the performance of its institutions—the businesses, universities, hospitals, research institutes, labor unions, government and other civil organizations that perform its essential functions. And the performance of these institutions depends on the performance of their people.

Drucker Forum 2022

This article is one in the “shape the debate” series relating to the 14th Global Peter Drucker Forum, under the theme “Performance that matters” on November 17 + 18 (in person, Vienna), 2022. #DruckerForum

By now, management as a discipline has had many decades to study, test, and spread what works in organizations and what doesn’t. Have the institutions we all work in and depend on become much higher-performing as a result?

Two years of Covid have put them to the test, as the crisis profoundly disrupted every part of society – and performance in response has surely been uneven, to say the least. People around the world watched a novel situation accelerate rapidly into life-and-death stakes, and expected their societies’ leaders to live up to the challenge. If the last two years haven’t demonstrated the need for peak performance – within companies and across the key players of society, what would? As Drucker said in his book The Practice of Management back in 1954 – the ultimate test for management is performance.

Covid has concentrated the mind, and its critical lessons – for instance, collaboration at unprecedented speed and scale between researchers, pharmaceutical companies, regulators and policymakers to develop and distribute vaccines – must be taken to heart. The legacy of the pandemic is a challenge to managers that has never been so stark. Having taken massive loans from the future to keep economies afloat and social breakdowns at bay, we can only justify this borrowing with a ferocious concentration on management’s essentials: enhanced value creation, greater productivity, and innovation to meet society’s pressing needs. In short: we need more of the spirit of performance, as Drucker called it—sparking and supporting the entrepreneurial mindset that finds opportunities at all levels and drives the constant renewal of enterprises, and ultimately of society itself.

The Drucker Forum in 2022 will redefine “performance that matters” in the wake of Covid, and explore how to realize more of our inherent human potential to drive it. We will showcase the work of enterprises, teams, and managers who have moved the needle on success as they define it. Among the questions that business leaders and thinkers will gather to address:

• How can the “spirit of performance” be embedded in organizational culture? Can large corporations embed a broad-based entrepreneurial culture like that of startups?
• What role should the state play in creating a framework to enable high performance at all levels of society– including public and private sectors and civil society? Is the current regulatory regime hampering performance rather than supporting it?
• How can companies and other institutions create a new narrative to demonstrate that they not only create value for shareholders but ultimately contribute to a higherperforming society providing better livelihoods and opportunities for all?
• How to balance the need for corporate economic performance with the requirements of stakeholders and society, especially if they negatively impact longterm economic outcomes?
• How does the new world of hybrid work affect the performance of individuals and teams?
• How can technology be leveraged to achieve high organizational performance without becoming an instrument of surveillance and control?
• What are the young generation’s expectations of organizations? How can organizations attract the best talent with a narrative centered on performance and value creation?
• How to ensure that the ethical dimension of performance is not neglected? How can we protect the organization‘s moral integrity, values and beliefs?
• What does it take to define a purpose and values that people can take pride in and act on with initiative?
• How can organizations cope with a complex world in constant movement where managing to pre-set targets over extended periods cannot not be the right approach? What can mega-initiatives such as SDGs and energy transformation learn from private corporations in terms of performance management, target setting, the pragmatic management of objectives (learning, adaptation, revision etc.)?

Drucker Forum 2022

This article is one in the “shape the debate” series relating to the 14th Global Peter Drucker Forum, under the theme “Performance that matters” on November 17 + 18 (in person, Vienna), 2022. #DruckerForum