HR wird agil

Agi­li­tät ist längst nicht mehr nur et­was für Soft­war­e­in­ge­nieu­re. Das Per­so­nal­ma­na­ge­ment setzt in­zwi­schen auf eine Art „agil light“. Das heißt, es macht sich die all­ge­mei­nen Grund­prin­zi­pi­en zu­nut­ze, ohne die In­stru­men­te und Ver­fah­renspro­to­kol­le aus der Welt der Pro­gram­mie­rer zu über­neh­men. Es ist eine Ent­wick­lung weg von re­gel- und pla­nungs­ge­steu­er­ten An­sät­zen, hin zu ei­nem ein­fa­che­ren und schnel­le­ren Mo­dell, das auf dem Feed­back sei­ner Teil­neh­mer ba­siert. Fest eta­bliert hat sich das neue Pa­ra­dig­ma be­reits im Be­reich des Leis­tungs­ma­na­ge­ments. (In ei­ner Um­fra­ge von De­loit­te aus dem Jahr 2017 ga­ben 79 Pro­zent der Füh­rungs­kräf­te welt­weit an, dass das agi­le Per­for­man­ce­ma­na­ge­ment eine hohe Prio­ri­tät in ih­rem Un­ter­neh­men hat.) Doch mitt­ler­wei­le be­gin­nen sich noch wei­te­re Pro­zes­se im Per­so­nal­we­sen zu ver­än­dern.
In vie­len Un­ter­neh­men voll­zieht sich die­ser Wan­del ganz all­mäh­lich, fast or­ga­nisch, als eine Art Ne­ben­wir­kung der In­for­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie, bei der mehr als 90 Pro­zent der Fir­men be­reits agi­le Ver­fah­ren nut­zen. In der Bank of Mon­tre­al (BMO) setz­te das Um­den­ken bei­spiels­wei­se ein, als Soft­war­e­in­ge­nieu­re in die funk­ti­ons­über­grei­fen­den Ab­tei­lun­gen der Pro­dukt­ent­wick­lung ge­holt wur­den, um die ka­na­di­sche Ge­schäfts­bank kun­de­n­ori­en­tier­ter zu ma­chen. So lern­ten die Mit­ar­bei­ter der ope­ra­ti­ven Ge­schäfts­be­rei­che von ih­ren IT-Kol­le­gen agi­le Prin­zi­pi­en ken­nen, wäh­rend die IT-Mit­ar­bei­ter von den ope­ra­ti­ven Kol­le­gen lern­ten, die Be­dürf­nis­se der Kun­den bes­ser zu ver­ste­hen. Ein Er­geb­nis ist, dass die BMO das Leis­tungs­ma­na­ge­ment heu­te auf Ebe­ne der Teams be­han­delt und nicht mehr auf der Ebe­ne des ein­zel­nen Mit­ar­bei­ters. In an­de­ren Un­ter­neh­men ver­lief die Um­stel­lung auf agi­les Per­so­nal­ma­na­ge­ment schnel­ler und be­wus­s­ter. Ge­ne­ral Elec­tric (GE) ist hier­für ein Pa­ra­de­bei­spiel. Der Kon­zern galt vie­le Jah­re als das Vor­bild für ein Ma­na­ge­ment durch Kon­troll­sys­te­me. Doch mitt­ler­wei­le nutzt er Fast­Works, einen Lean-An­satz, der die Top-down-Fi­nanz­kon­trol­le zu­rück­schraubt und den Ab­tei­lun­gen statt­des­sen er­laubt, Pro­jek­te stär­ker an den sich wan­deln­den Kun­den­be­dürf­nis­sen aus­zu­rich­ten.
Die­se Än­de­rung in der Per­so­nal­füh­rung hat eine lan­ge Vor­ge­schich­te. Nach dem Zwei­ten Welt­krieg, als Fer­ti­gungs­be­trie­be die In­dus­trie­land­schaft be­herrsch­ten, stand das Pla­nen im Mit­tel­punkt des Per­so­nal­we­sens: Die Un­ter­neh­men ban­den ihre Mit­ar­bei­ter ein gan­zes Be­rufs­le­ben an sich, teil­ten ih­nen, da­mit sie sich wei­ter­ent­wi­ckeln konn­ten, wech­seln­de Auf­ga­ben zu, be­rei­te­ten sie über Jah­re auf im­mer an­spruchs­vol­le­re Auf­ga­ben vor und knüpf­ten jede Ge­halts­er­hö­hung un­mit­tel­bar an die nächs­te Stu­fe, die sie auf der Kar­rie­re­lei­ter em­por­stie­gen. Das hohe Maß an Bü­ro­kra­tie war Pro­gramm: Die Fir­men woll­ten, dass ihre Mit­ar­bei­ter­po­li­tik re­gel­ba­siert und in sich schlüs­sig war, so­dass Fünf­jah­res-, wenn nicht gar Fünf­zehn­jah­res­plä­ne zu­ver­läs­sig er­füllt wer­den konn­ten. Das er­gab Sinn. Je­der an­de­re Aspekt im Un­ter­neh­men, vom Kern­ge­schäft bis zu den Ver­wal­tungs­funk­tio­nen, ar­bei­te­te auf lan­ge Sicht – so­wohl beim For­mu­lie­ren von Zie­len als auch beim Er­stel­len der Bud­gets oder dem Pla­nen von Be­trie­b­sab­läu­fen. Die Per­so­nal­ab­tei­lung zog am glei­chen Strang und un­ter­stütz­te die an­de­ren Funk­tio­nen bei ih­ren Auf­ga­ben.