Agilität ist längst nicht mehr nur etwas für Softwareingenieure. Das Personalmanagement setzt inzwischen auf eine Art „agil light“. Das heißt, es macht sich die allgemeinen Grundprinzipien zunutze, ohne die Instrumente und Verfahrensprotokolle aus der Welt der Programmierer zu übernehmen. Es ist eine Entwicklung weg von regel- und planungsgesteuerten Ansätzen, hin zu einem einfacheren und schnelleren Modell, das auf dem Feedback seiner Teilnehmer basiert. Fest etabliert hat sich das neue Paradigma bereits im Bereich des Leistungsmanagements. (In einer Umfrage von Deloitte aus dem Jahr 2017 gaben 79 Prozent der Führungskräfte weltweit an, dass das agile Performancemanagement eine hohe Priorität in ihrem Unternehmen hat.) Doch mittlerweile beginnen sich noch weitere Prozesse im Personalwesen zu verändern.
In vielen Unternehmen vollzieht sich dieser Wandel ganz allmählich, fast organisch, als eine Art Nebenwirkung der Informationstechnologie, bei der mehr als 90 Prozent der Firmen bereits agile Verfahren nutzen. In der Bank of Montreal (BMO) setzte das Umdenken beispielsweise ein, als Softwareingenieure in die funktionsübergreifenden Abteilungen der Produktentwicklung geholt wurden, um die kanadische Geschäftsbank kundenorientierter zu machen. So lernten die Mitarbeiter der operativen Geschäftsbereiche von ihren IT-Kollegen agile Prinzipien kennen, während die IT-Mitarbeiter von den operativen Kollegen lernten, die Bedürfnisse der Kunden besser zu verstehen. Ein Ergebnis ist, dass die BMO das Leistungsmanagement heute auf Ebene der Teams behandelt und nicht mehr auf der Ebene des einzelnen Mitarbeiters. In anderen Unternehmen verlief die Umstellung auf agiles Personalmanagement schneller und bewusster. General Electric (GE) ist hierfür ein Paradebeispiel. Der Konzern galt viele Jahre als das Vorbild für ein Management durch Kontrollsysteme. Doch mittlerweile nutzt er FastWorks, einen Lean-Ansatz, der die Top-down-Finanzkontrolle zurückschraubt und den Abteilungen stattdessen erlaubt, Projekte stärker an den sich wandelnden Kundenbedürfnissen auszurichten.
Diese Änderung in der Personalführung hat eine lange Vorgeschichte. Nach dem Zweiten Weltkrieg, als Fertigungsbetriebe die Industrielandschaft beherrschten, stand das Planen im Mittelpunkt des Personalwesens: Die Unternehmen banden ihre Mitarbeiter ein ganzes Berufsleben an sich, teilten ihnen, damit sie sich weiterentwickeln konnten, wechselnde Aufgaben zu, bereiteten sie über Jahre auf immer anspruchsvollere Aufgaben vor und knüpften jede Gehaltserhöhung unmittelbar an die nächste Stufe, die sie auf der Karriereleiter emporstiegen. Das hohe Maß an Bürokratie war Programm: Die Firmen wollten, dass ihre Mitarbeiterpolitik regelbasiert und in sich schlüssig war, sodass Fünfjahres-, wenn nicht gar Fünfzehnjahrespläne zuverlässig erfüllt werden konnten. Das ergab Sinn. Jeder andere Aspekt im Unternehmen, vom Kerngeschäft bis zu den Verwaltungsfunktionen, arbeitete auf lange Sicht – sowohl beim Formulieren von Zielen als auch beim Erstellen der Budgets oder dem Planen von Betriebsabläufen. Die Personalabteilung zog am gleichen Strang und unterstützte die anderen Funktionen bei ihren Aufgaben.
HR wird agil
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